Lợi Thế Cạnh Tranh – Michael E. Porter

Tại sao vậy? Bởi cuốn sách này đưa ra phương pháp vượt ra ngoài những kiểu mô tả đặc điểm một chiều hoặc đơn nhất của lợi thế cạnh tranh. Đa số các công trình nghiên cứu trước đây trong lĩnh vực này gắn lợi thế với quy mô và thị phần, và điều này thực ra đã quá đơn giản hóa vấn đề. Một là, tại một số bộ phận của doanh nghiệp, quy mô và thị phần quan trọng hơn nhiều so với chi phí và khác biệt hóa. Hai là, các doanh nghiệp vừa và nhỏ thường hoạt động tốt hơn các doanh nghiệp có quy mô lớn trong nhiều ngành kinh doanh. Cuối cùng, ngay cả khi quy mô và thị phần gắn liền với hiệu quả của sản xuất kinh doanh, thì chúng thường chỉ là kết quả, chứ không phải là nguyên nhân của lợi thế cạnh tranh.

Một số nỗ lực khác nhằm giải thích lợi thế cạnh tranh – chẳng hạn như điểm mạnh và điểm yếu, các yếu tố thành công, hay các khả năng riêng biệt – đều đúng khi thừa nhận rằng một doanh nghiệp là đa dạng và có nhiều sự tương tác. Song những nỗ lực ấy lại thất bại trong việc giải thích nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh một cách có hệ thống và sâu sắc, cũng như không gắn chúng với khả năng sinh lời. Cuốn sách Lợi thế cạnh tranh bắt đầu với tiền đề rằng lợi thế cạnh tranh xuất phát từ nhiều nguồn khác nhau; sau đó đưa ra cách thức gắn lợi thế cạnh tranh với những hoạt động cụ thể cũng như cách liên kết các hoạt động ấy với nhau và với hoạt động của nhà cung cấp, khách hàng. Cuốn sách này cũng nghiên cứu những nguyên nhân tiềm tàng của lợi thế trong một hoạt động cụ thể: lý do tại sao một doanh nghiệp đạt chi phí thấp hơn, bằng cách nào mà các hoạt động tạo ra giá trị hữu hình cho người mua. Nó nhấn mạnh rằng đa số vị thế cạnh tranh tốt bắt nguồn từ các hoạt động khác nhau. Lợi thế dựa trên một số ít các hoạt động dễ bị phát hiện và bắt chước bởi các đối thủ cạnh tranh. Sau hết, hoạt động và chuỗi giá trị cho ta cái nhìn về doanh nghiệp như là một hệ thống phụ thuộc lẫn nhau (interdependent system), trong đó các bộ phận riêng lẻ phải mang tính nhất quán về nội tại.

Nói rộng hơn, Lợi thế cạnh tranh giúp chiến lược trở nên vững chắc hơn, khả thi hơn. Các hoạt động – tức những gì một doanh nghiệp làm – nói chung là hữu hình, quan sát được, và do đó, có thể quản lý được. Khi đó, chiến lược không chỉ là một tầm nhìn chung chung, nó đã trở thành một sự kết hợp các hoạt động riêng lẻ mà doanh nghiệp lựa chọn, trong sự so sánh với các đối thủ của mình. Chiến lược theo đuổi chi phí thấp, chẳng hạn, sẽ gồm một bộ các lựa chọn về hoạt động không giống với chiến lược khác biệt hóa.

Các hoạt động chính là cây cầu nối giữa chiến lược và việc triển khai. Khi chiến lược được định nghĩa trên những khái niệm chung về định vị, thì sự phân biệt rõ ràng giữa chiến lược với cấu trúc là có ý nghĩa và cần thiết. “Là cái gì” và “bằng cách nào” là hoàn toàn khác nhau. Tuy nhiên, khi ý thức rằng doanh nghiệp là một tập hợp nhiều hoạt động khác nhau, dường như những phân định trước kia giữa chiến lược, chiến thuật và tổ chức trở nên lu mờ. Chiến lược giờ đây là một loạt các hoạt động nhất định, nhắm đến việc cung cấp một loạt giá trị cho những khách hàng cụ thể nào đó. Đặc điểm của mỗi hoạt động thể hiện cách thức thực hiện hoạt động đó, bao gồm cả nhân lực và vật lực, cũng như các sắp xếp về tổ chức liên quan. Do đó, các khả năng cùng năng lực làm việc trở thành bộ phận của các hoạt động cụ thể, hơn là mang tính trừu tượng, xa rời chi phí và giá trị tạo ra cho người mua.

Các chức năng mà nhiều người cho là mang tính tổ chức (như hệ thống bồi hoàn, đào tạo, quy trình ra quyết định .v.v…) cũng chỉ là những hoạt động. Tôi gọi chúng là những hoạt động hỗ trợ, phân biệt với những hoạt động trực tiếp liên quan tới việc sản xuất, phân phối, marketing sản phẩm, dịch vụ. Ngay các hoạt động hỗ trợ cũng có thể là nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh. Việc kết hợp các hoạt động để cạnh tranh theo một cách thức nhất định cũng góp phần hình thành quan hệ trong hợp đồng với nhân viên và các doanh nghiệp khác. Các hoạt động cũng tạo ra một khung mẫu trong việc xác định các biên giới tổ chức.

Các hoạt động cũng làm cho chiến lược trở nên mang tính thực hành. Nói cách khác, coi doanh nghiệp như là tập hợp các hoạt động khác nhau chính là coi mỗi cá nhân là một phần của chiến lược. Điều này cũng giải thích tại sao các nhân viên phải hiểu về chiến lược, sao cho lý lẽ trong các hoạt động của họ cũng như cách thức chúng liên hệ với những hoạt động khác là rõ ràng.

Các ý tưởng trong Lợi thế cạnh tranh khi triển khai mang tính thách thức nhiều hơn so với các ý tưởng trong Chiến lược cạnh tranh , vì chúng đòi hỏi một cái nhìn sâu sắc và toàn diện hơn đến mọi công việc của doanh nghiệp. Trong một thế giới nơi các nhà quản trị có xu hướng thiên về những chỉ thị đơn giản, việc phân tích hoạt động một cách chi tiết đã và đang mang tính thách thức cao. Việc cố gắng tìm ra những ví dụ để minh họa chuỗi giá trị trong công việc cũng gặp phải những hạn chế thực tế. Tính phức tạp của một doanh nghiệp khiến không thể chỉ đưa ra những ví dụ ngắn; song muốn nghiên cứu tình huống một cách sâu hơn thì lại gặp khó khăn về tiết lộ thông tin. Đa số các công ty thành công đều xem cấu hình hoạt động của họ là thứ gì đó bí mật, độc quyền. Thực ra mà nói, chính sự khó khăn để hiểu được cấu hình hoạt động từ bên ngoài là một lý do quan trọng giải thích tại sao lợi thế cạnh tranh lại trở nên bền vững.