4 Bước Chinh Phục Đỉnh Cao

Customer Experience Officer @ Tiki.vn

Là một doanh nhân theo chuyên ngành kỹ thuật trong suốt 25 năm, tôi may mắn có ba người cố vấn cực kỳ đặc biệt, mỗi người am tường một lĩnh vực riêng: Ben Wegbreit dạy tôi cách suy nghĩ, Gordon Bell dạy tôi cần suy nghĩ về vấn đề gì và Allen Michels là người chỉ tôi cách biến suy nghĩ thành hành động chính xác và kịp thời.

Tôi cũng đã rất may mắn được làm việc ở Thung lũng Sillicon khi ba trong số những nhà chiến lược và thực hành marketing có tầm ảnh hưởng lớn nhất nơi này đang còn hoạt động tại đó. Với vai trò Phó Chủ tịch Marketing, tôi bị ảnh hưởng mạnh mẽ bởi các cuốn sách lấy khách hàng làm trung tâm của Bill Davidow, nguyên là Phó Chủ tịch Marketing của Intel và là người sáng lập của Mohr, Davidow Ventures và cho rằng mình thật may mắn có ông cùng tham gia vào ban điều hành ở MIPS Computers. Khi tôi bắt đầu sự nghiệp thì Regis McKenna đã là một huyền thoại marketing và quan hệ công chúng (PR) từ chính công ty của ông, nhưng tư duy và thực tiễn của ông vẫn còn ảnh hưởng đến công việc của tôi. Cuối cùng, tôi vẫn còn nhớ cảm giác dựng tóc gáy khi lần đầu tiên đọc Geoff Moore và khái niệm về “Vực thẳm” (chasm). Đó là lần đầu tiên tôi nhận ra rằng có những mô hình kinh doanh lặp đi lặp lại mà có thể lý giải được những điều trước đây không thể lý giải.

Ở trường kinh tế U.C. Berkeley Haas, Jerry Engle, Giám đốc Trung tâm khởi nghiệp Lester, đã dũng cảm dành cho tôi một diễn đàn để kiểm nghiệm và giảng dạy Phương pháp luận Phát triển Khách hàng cho hàng trăm sinh viên. Giáo sư John Freeman ở trường Haas đã chia sẻ sự hiểu biết sâu sắc về các Chu kỳ bán hàng khác nhau theo Loại Thị trường. Cuối cùng, cộng sự đầu tiên cùng tôi dạy ở Haas, Rob Majteles, đã hỗ trợ để đảm bảo các sinh viên có được sự nhiệt tình của tôi cũng như một giáo trình học mạch lạc và cả việc trả bản đánh giá đề tài đúng hạn. Ở Stanford, Tom Byers, Mark Leslie, Audrey Maclean và Mike Lyons cũng rất tử tế mời tôi cùng dạy ở Trường đào tạo Kỹ thuật Sau đại học và mài dũa cho Phương pháp luận của tôi cũng như họ bổ sung thêm nhiều hiểu biết sâu sắc về các chu kỳ bán sản phẩm mới. Cuối cùng, Trường Kinh tế Columbia cho phép tôi áp dụng khóa học và đề tài này với sinh viên của họ trong chương trình Thạc sỹ Quản trị kinh doanh (MBA) liên kết với trường Haas.

Trong thế giới quỹ đầu tư mạo hiểm, ngoài việc cấp vốn cho một số doanh nghiệp khởi nghiệp của tôi, John Feiber ở MDV và Katherine Gould ở quỹ Foundation Capital vừa đóng vai trò là những người hỗ trợ, vừa là ban kiểm soát kiên định.

Các bạn tôi – Steve Weinstein, Bob Dorf, Bernard Fraenkel, Todd Basche và Jim Wickett – đã có vô vàn ý kiến và những lời đề xuất vô giá.

Will Harvey và Eric Ries ở IMVU là những người đã tự thử nghiệm một số hoặc tất cả các Phương pháp luận Phát triển Khách hàng. Mọi nhân viên mới vào công ty đều được yêu cầu đọc cuốn sách này. Fred Durham ở CafePress đã cho tôi một vị trí trong hội đồng của ông và cho tôi cơ hội quan sát một doanh nhân tầm cỡ thế giới làm việc.

Bên cạnh việc điều hành IMVU, Eric Ries còn là biên tập viên và đã giúp giảm thiểu những lỗi văn phạm rối rắm cho bản duyệt đầu tiên và thứ hai.

Cuốn sách này, thứ mà các bạn đang cầm trên tay, sẽ không được như hôm nay, nếu không có tất cả sự đóng góp của họ.

Cuối cùng, Alsion Elliot vợ tôi, không chỉ rất thông cảm cho sự khát khao phải tìm ra được một phương pháp luận Phát triển Khách hàng giai đoạn đầu và niềm đam mê giảng dạy nó của tôi, mà cô ấy còn cho tôi những ý tưởng thông thái, sâu sắc và giúp những ý tưởng của tôi càng thêm mạch lạc. Sẽ chẳng thể có cuốn sách này nếu thiếu cô ấy.

Người hùng huyền thoại thường là người sáng lập nên một cái gì đấy – người sáng lập ra kỷ nguyên mới, người sáng lập ra một tôn giáo mới, người sáng lập một thành phố mới, người sáng lập một lối sống mới. Để sáng lập nên một điều gì đó mới mẻ, người ta phải từ bỏ cái cũ và bắt đầu tìm kiếm ý tưởng hạt giống, một ý tưởng gieo mầm, có tiềm năng đem đến sự tươi mới.

Joseph Campbell, Người hùng có cả nghìn khuôn mặt

Joseph Campbell đã truyền bá khái niệm về một hành trình nguyên mẫu được đề cập nhiều lần trong các thần thoại và tín ngưỡng văn hóa trên toàn thế giới. Từ Moses [1] và bụi gai cháy rực cho đến Luke Skywalker gặp Obi wan Kenobi [2] , cuộc hành trình nào cũng bắt đầu với một người hùng nghe thấy Tiếng gọi tìm kiếm. Khi bắt đầu chuyến đi, con đường thường mờ mịt, chẳng thấy đâu là đích đến. Mỗi người hùng gặp một kiểu trở ngại riêng, và Campbell đã vô cùng sắc sảo khi nhận ra rằng, phác thảo của những câu chuyện này luôn giống nhau. Không có cả nghìn người hùng khác nhau, mà chỉ có một người hùng với cả nghìn khuôn mặt.

Hành trình của người hùng là cách tư duy phù hợp với những người mới khởi nghiệp. Tất cả các công ty mới và sản phẩm mới, hầu hết đều được bắt đầu bằng một suy tưởng hoang đường – một niềm hy vọng về điều có thể xảy ra, với một mục tiêu mà vài người khác có thể nhìn thấy. Chính vọng tưởng sáng sủa và rực cháy này cho thấy sự khác biệt giữa một doanh nhân khởi nghiệp là Giám đốc Điều hành của một công ty lớn và những người mới khởi nghiệp trong các ngành kinh doanh đã có sẵn. Các doanh nhân sáng lập phải quyết tâm chứng tỏ tầm nhìn và việc kinh doanh của họ là thật chứ không phải là điều ảo tưởng nào đó. Muốn thành công, họ phải từ bỏ hiện trạng và đột phá sang những con đường mới mẻ, mà những con đường ấy thường bị che khuất bởi tương lai mịt mờ. Khó khăn, trở ngại và tai họa nằm phía trước, và hành trình tới sự thành công gặp nhiều chông gai hơn, ngoài các trở ngại về nguồn lực tài chính. Nó thử thách khả năng chịu đựng, sự nhanh nhẹn và lòng can đảm của họ.

Hầu hết các doanh nhân cảm thấy con đường của mình chẳng giống ai. Nhưng những gì mà Campbell nhìn nhận về hành trình của người hùng huyền thoại đúng cả với những người mới khởi nghiệp: tuy có thể câu chuyện không giống đến từng chi tiết nhưng phác thảo chung lại không hề khác biệt. Đa số các doanh nhân bắt đầu khởi nghiệp chẳng có lộ trình, và tin rằng chẳng mô hình hay khuôn mẫu nào có thể áp dụng cho cuộc mạo hiểm của họ. Họ đã sai. Vì con đường của người mới khởi nghiệp đã quá quen thuộc và được hiểu quá rõ. Những bí mật này lại chẳng được ai viết ra.

Trong số chúng tôi, những người đã từng mở nhiều doanh nghiệp, đều theo đuổi hành trình người hùng của riêng mình, có được những nhân viên và nhà đầu tư cùng đồng hành. Trên hành trình đó, chúng tôi đã làm mọi việc theo cách riêng của mình; đón nhận những lời khuyên tốt, lời khuyên xấu hoặc chẳng nhận lời khuyên nào cả. Đến khoảng khởi nghiệp lần thứ năm hoặc thứ sáu, ít nhất thì một số trong chúng tôi bắt đầu nhận ra rằng có một mô hình đang dần hé mở giữa những thành công và thất bại. Cụ thể là, có một con đường đúng và lặp lại dẫn đến thành công, con đường đó sẽ loại bỏ hoặc giảm bớt những rủi ro lớn nhất, cho phép công ty phát triển thành một doanh nghiệp lớn và thành công. Một trong số chúng tôi đã quyết định vẽ con đường này trong những trang tiếp sau đây.

Tìm ra lối đi

Mô hình“Phát triển Khách hàng” ra đời trong thời gian tôi tư vấn cho hai công ty đầu tư vốn mạo hiểm mà một trong hai công ty đó đã rót 12 triệu đô la vào lần khởi nghiệp thất bại cuối cùng của tôi. (Mẹ tôi vẫn cứ thắc mắc liệu họ có bắt tôi trả lại tiền cho họ hay không. Khi tôi nói cho bà nghe là họ không những không muốn đòi tiền lại, mà họ đang cố gắng xem có thể rót thêm vốn cho tôi đầu tư vào công ty kế tiếp hay không thì bà im lặng một lúc rồi nói bằng chất giọng rất Nga: “Chỉ ở Mỹ mới có những con đường dát vàng.”). Cả hai công ty đầu tư mạo hiểm đều tham vấn tôi cho mô hình công ty của họ. Đáng ngạc nhiên là tôi thích nhìn những doanh nghiệp mới từ quan điểm của người ngoài cuộc. Trong sự thích thú của mọi người, tôi có thể nhanh chóng nhìn ra những gì cần phải sửa đổi. Cũng cùng thời điểm đó, có hai công ty mới hơn đề nghị tôi tham gia ban quản trị của họ. Giữa công việc quản trị và tư vấn, tôi thích tận hưởng cảm giác “thoát xác” ban đầu này hơn.

Khi bản thân không tham gia vào công việc kinh doanh, tôi trở thành một người quan sát khách quan. Từ lợi thế mới này, tôi bắt đầu đào sâu hơn vào điều mình đã thấy trước đây: dường như có một khuôn mẫu giữa những giai đoạn lộn xộn. Những tranh luận tôi đã nghe từ các công ty khởi nghiệp của chính mình dường như lại lặp lại với những doanh nghiệp khởi nghiệp khác. Cũng cùng những vấn đề đó lại tiếp tục xuất hiện: người quản lý công ty lớn với các doanh nhân, người sáng lập với người quản lý chuyên môn, công việc kỹ thuật với marketing, 
marketing với bán hàng, các vấn đề không theo đúng kế hoạch, bán hàng không theo kế hoạch, hết vốn, huy động vốn mới. Tôi bắt đầu đánh giá cao về cách các nhà đầu tư mạo hiểm đẳng cấp thế giới mở rộng nhận thức khuôn mẫu đối với các loại vấn đề phổ biến kiểu này. “À, công ty X hả, họ đang gặp trục trặc số 343. Đây là sáu cách khả thi mà công ty có thể giải quyết với những khả năng này.” Chẳng ai thực sự giỏi đến thế nhưng một số công ty mạo hiểm có vài “bí quyết vàng ròng” đối với những kiểu vấn đề điều hành thế này.

Lúc này có điều gì đó trong tâm trí làm tôi băn khoăn. Nếu những nhà đầu tư mạo hiểm lớn có thể nhận ra và đôi khi dự đoán được những kiểu vấn đề sẽ xảy ra, thế thì chẳng phải điều đó có nghĩa là những vấn đề ấy đã có sẵn chứ không phải là mới phát sinh hay sao? Có gì đó đã sai về cơ bản trong cách mọi người tổ chức và quản lý công ty mới? Liệu rằng các vấn đề trong một công ty mới bằng cách nào đó tự phát sinh và có thể được cải thiện nếu thay đổi bằng một cơ cấu khác? Nhưng khi tôi nói với những người bạn là nhà đầu tư mạo hiểm, họ nói “Ồ, các công ty mới hoạt động là thế mà. Chúng tôi đã quản lý những công ty mới như thế này suốt; chẳng có cách quản lý nào khác đâu.”

Sau công ty mới thứ 8, và có thể là công ty cuối cùng của mình, E.piphany, thì tôi càng thấy rõ ràng là có cách tốt hơn để quản lý công ty mới. Hiểu biết sâu sắc của Joseph Campbell về các mô hình lặp lại trong thần thoại có thể áp dụng khi xây dựng một công ty mới thành công. Mọi công ty mới (dù là một bộ phận mới trong một tập đoàn lớn hay là một cái gara kinh điển) đều theo các khuôn mẫu tương tự – một loạt các bước mà khi làm theo sẽ có thể loại bỏ được nhiều sai lầm ngay từ ban đầu. Hãy nhìn lại những công ty mới đã lớn mạnh sẽ thấy rõ khuôn mẫu này được lặp đi lặp lại nhiều lần.

Vậy thì điều gì khiến một số công ty mới thành công trong khi có những công ty mới lại phá sản? Đơn giản thế này: những công ty mới sống còn sau vài năm khó khăn đầu tiên không theo mô hình truyền thống là chú trọng vào sản phẩm được tán thành bởi giám đốc sản xuất hoặc cộng đồng đầu tư mạo hiểm. Sau khi làm thử rồi mắc lỗi, thuê người rồi sa thải, mọi công ty mới thành công đều phát minh ra một quy trình song song tiến đến giai đoạn Phát triển Sản phẩm. Đặc biệt, những công ty thắng lợi tạo ra và sống nhờ quá trình học hỏi và tìm hiểu khách hàng. Tôi gọi quá trình này là “Phát triển Khách hàng”, người anh em của “Phát triển Sản phẩm” mà mỗi và mọi công ty mới thành công đều tóm lược được nó, dù biết hoặc không biết đến nó.

Cuốn sách này mô tả một cách chi tiết mô hình “Phát triển Khách hàng”. Mô hình này là một nghịch lý vì nó được các công ty mới thành công làm theo, nhưng chưa ai ráp nối nó lại cả. Các vấn đề cơ bản nhất của mô hình này là phản đề so với lẽ thường nhưng lại được những người đã thành công làm theo.

Đó là con đường mà mắt trần không nhìn thấy được.